Becker, WolfgangWolfgangBeckerFischer, StefanStefanFischer2019-09-192009-03-0520083-931810-71-2https://fis.uni-bamberg.de/handle/uniba/177Auch bei großen deutschen Automobil-Händlergruppen werden Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie noch nicht in dem Maße durch betriebswirtschaftliche Methoden und Instrumente unterstützt, wie es Stand der Forschung ist. So das zentrale Ergebnis der vom Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling an der Universität Bamberg durchgeführten Studie zum Thema "Unternehmensführung & Controlling in Automobil-Händlergruppen" (Erhebungszeitraum Januar bis März 2008). "Das hier in Ansätzen erkennbare 'Strategiedefizit' ist aus Forschungsperspektive um so erstaunlicher, da gerade großen Automobil-Händlergruppen oftmals unterstellt wird, ihre Strategien wesentlich eigenständiger und auch professioneller verfolgen zu können als das klassische Einmarken-Autohaus", stellt Dipl.-Kfm. Stefan Fischer, Projektleiter und Co-Autor dieser Studie am Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling, fest. Univ.-Professor Dr. Wolfgang Becker, Lehrstuhlinhaber und Direktor des Deloitte.Mittelstandsinstituts an der Universität Bamberg, sieht darin weniger ein Branchenphänomen: "Deutsche Automobil-Händlergruppen sind überwiegend mittelständische Unternehmen. Der Mittelstand setzt - sehr allgemein gesprochen - strategisch orientierte Methoden und Instrumente von Unternehmensführung & Controlling nicht in dem Umfang und nicht mit der Konsequenz ein, wie dies aus Sicht der betriebswirtschaftlichen Forschung anzuraten ist. Das zeigen auch neueste Forschungsergebnisse des Deloitte.Mittelstandsinstituts. Die Gründe hierfür sind vielfältig und reichen von einer skeptischen Grundhaltung der Verantwortlichen gegenüber solchen auf den ersten Blick zu theoretisch und wenig praktikabel erscheinenden betriebswirtschaftlichen Herangehensweisen bis hin zum Fehlen qualifizierter Mitarbeiter für deren Umsetzung im Tagesgeschäft. Dadurch steigt auch für große und zum gegenwärtigen Zeitpunkt strategisch gut positionierte Automobil-Händlergruppen die Gefahr, auf wirtschaftliche oder politische Entwicklungen nicht angemessen reagieren zu können. Doch selbst eine noch so ausgefeilte Unternehmensstrategie muss letztendlich im Tagesgeschäft operationalisiert werden und genau diese Strategieumsetzung kann man nicht sich selbst überlassen oder lediglich 'im Blindflug' steuern." Gegenstand der Studie sind folgende Themen von Unternehmensführung & Controlling: •Zentralisierungsgrad ausgewählter Managementprozesse •Unternehmensstrategie und Unternehmensziele •Betriebswirtschaftliche Methoden und Instrumente allgemein •Allgemeine Wettbewerbsinformationen und Benchmarking •Kennzahlen und Kennzahlensysteme •Zielvereinbarungen und Anreizsystem Ausgewählte Ergebnisse der Studie: •Die antwortenden Automobil-Händlergruppen sind mehrheitlich mittelständisch geprägte Familien- und Eigentümerunternehmen. •In Bezug auf die untersuchten Managementprozesse lassen sich trotz zum Teil deutlicher Zentralisierungstendenzen noch ungenutzte Synergiepotentiale vermuten. •Die Erhöhung des Zentralisierungsgrades ist auch in den nächsten drei bis fünf Jahren ein Thema für Automobil-Händlergruppen. •Es ist eine „Kommunikationslücke“ innerhalb der mitarbeiterbezogenen Schritte des Zielbildungsprozesses identifizierbar, die zunächst zu einer unzureichenden Einbindung der betroffenen Mitarbeiter und im weiteren Verlauf zu Schwierigkeiten in der Strategieumsetzung führen kann. Über den aktuellen Umsetzungsstand der Unternehmensstrategie sind nur bei sehr wenigen Automobil-Händlergruppen alle beteiligten Mitarbeiter informiert. •Strategisch orientierte Methoden und Instrumente von Unternehmensführung & Controlling finden vergleichsweise wenig Anwendung und werden auch als von geringem Nutzen eingeschätzt. •Eine systematische Auswertung allgemeiner Wettbewerbsinformationen findet eher selten statt. •Als eigene interne Benchmarking-Objekte spielen Prozesse eine vergleichsweise geringe Rolle. •Eigene unternehmensexterne Benchmarking-Aktivitäten werden im Grunde nur zwischen Wettbewerbern der eigenen Marke(n) relativ regelmäßig durchgeführt. •Kennzahlen der „Ressourcen-Perspektive“ spielen für Steuerungszwecke kaum eine Rolle. •Lediglich in den Bereichen „Neuwagen“ und „Gebrauchtwagen“ haben sich individuelle Zielvereinbarungen sowohl mit dem Management als auch mit den anderen Mitarbeitern gleichermaßen durchgesetzt. •In der „Verwaltung“ werden individuelle Zielvereinbarungen nur bei wenigen Händlergruppen überhaupt eingesetzt. •„Variable Vergütungsbestandteile“ sind bei den meisten Untersuchungsteilnehmern regelmäßig genutzte monetäre Anreize für Management und Mitarbeiter. •Mit der aktuellen Umsetzung der innerhalb des Fragebogens angesprochenen Themen von Unternehmensführung & Controlling sind die Händlergruppen insgesamt gesehen recht zufrieden; lediglich in Bezug auf die Zufriedenheit mit der aktuellen Umsetzung des Benchmarking sind Abstriche zu machen. •Die Abhängigkeiten auch großer Automobil-Händlergruppen von Strategien und Zielen der Automobilhersteller und -importeure haben als Branchenspezifika insgesamt eine sehr starke Auswirkung auf Unternehmensführung & Controlling der Händlergruppen. Einen ebenfalls deutlichen Einfluss auf Unternehmensführung & Controlling haben zudem die Mittelstandsspezifika der untersuchten Automobil-Händlergruppen. •Die zukünftig größten Herausforderungen für Unternehmensführung & Controlling von Automobil-Händlergruppen werden überwiegend unternehmensintern und hier insbesondere in der „Leistungssphäre des Unternehmens“ bzw. in mitarbeiterbezogenen Themen gesehen. Studiendesign: Die Studie hat primär explorativen Charakter und gibt Einblick in den Implementierungsstand und die aktuellen Herausforderungen der Unternehmensführung und des Controlling bei Automobil-Händlergruppen. Für die schriftliche Befragung wurden standardisierte Fragebögen mit überwiegend geschlossenen Fragen genutzt. Insgesamt sind 128 Fragebögen an Geschäftsführer und Vorstände von Automobil-Händlergruppen versendet worden, die zum Erhebungszeitpunkt nicht mehrheitlich im Besitz eines Herstellers waren. Letztendlich lagen 28 Antworten zur Auswertung vor, was einer Rücklaufquote von 21,9 Prozent entsprichtdeuUnternehmensführung, Controlling, Automobilbranche, Automobil, Automobil-Händler, Automobilhändler, AUtobobil-Händlergruppen, AutomobilhändlergruppenUnternehmensführungControllingAutomobilbrancheAutomobilAutomobil-HändlerAutomobilhändlerAUtobobil-HändlergruppenAutomobilhändlergruppen330workingpaperurn:nbn:de:bvb:473-opus-1781